Ein Engagement, zwei Besetzungen: ein CEO für die USA — und ein Global Accounts Executive in Hongkong
| Unternehmensprofil | US-Organisation |
Unternehmenstyp Internationaler Hersteller hochwertiger Näh- und Stickgarne | US-Präsenz Seit über zehn Jahren im nordamerikanischen Markt tätig |
Eigentümerstruktur Mehrheitlich in Stiftungsbesitz; Gewinne werden kontinuierlich reinvestiert | Struktur Vertriebsgesellschaft mit Hauptsitz im Westen der USA sowie Lager- und Servicestandorten in drei weiteren Bundesstaaten |
Mitarbeiter weltweit ca. 2.200 | Geschäftsstruktur Etabliertes Consumer-Geschäft; Expansion in Automotive- und technische Anwendungen |
Globale Präsenz | Führungssituation Besetzung des Managing Directors zur Führung der Geschäftstransformation |
Konzernumsatz | Berichtslinie Chief Executive Officer der Gruppe |
Ein Wachstumsmarkt — und eine Organisation, die auf das Geschäft von gestern ausgerichtet war
Die US-Tochtergesellschaft eines der Weltmarktführer für hochwertige Nähgarne bediente den nordamerikanischen Markt seit über einem Jahrzehnt — getragen von einem stabilen, konsumentenorientierten Geschäft. Der Markt selbst befand sich jedoch im Umbruch: Technische Textilien expandierten rasant in Automotive-, Industrie- und Aerospace-Anwendungen und ersetzten konventionelle Materialien wie Leder und Kunststoffe. Nähgarn war dabei zum technischen Engpass geworden — die Geschwindigkeit moderner Fertigungsanlagen wird durch die Eigenschaften des Garns begrenzt, und nur eine Handvoll Hersteller weltweit kann diese Anforderungen erfüllen.
Die Muttergesellschaft wollte diese Chance mit ihrer US-Organisation nutzen: das starke Consumer-Geschäft halten und zugleich in Automotive- und Industrieanwendungen skalieren, die globale Key-Account-Organisation der Gruppe unterstützen und wirksam mit internationalen Ressourcen in Forschung, Standards und Fertigung zusammenarbeiten.
Der neue Managing Director sollte die volle Verantwortung für die operativen, finanziellen, vertrieblichen und rechtlichen Belange der Gesellschaft tragen — und diese Geschäftstransformation einschließlich der erforderlichen Organisationsentwicklung führen.
Die zentrale Herausforderung
Die Tochtergesellschaft war gesund — aber um ein konsumentenorientiertes Geschäft herum aufgebaut. Der neue Managing Director musste dieses Fundament sichern und die Organisation zugleich auf Automotive- und Industriekunden ausrichten — mit völlig anderen Beschaffungsstandards, Qualitätssystemen und Entscheidungszyklen.
Branchenkenner oder Automotive-Manager?
Vor Beginn der Suche stand der Kunde vor einer echten strategischen Frage zum Idealprofil — einer Frage, die sich auf dem Papier nicht beantworten ließ:
- Führungskräfte aus der Branche — Garne, Fäden, technische Textilien: tiefe Marktkenntnis, technische Glaubwürdigkeit beim Kunden und etablierte Netzwerke — aber meist geprägt von umsatzkleineren Organisationen.
- Führungskräfte aus der Automobilzulieferindustrie: Erfahrung in der Führung umsatzstarker Organisationen unter anspruchsvollen Qualitätsmanagementsystemen und OEM-Beschaffungsstandards — aber ohne textilen Hintergrund.
Statt die Frage abstrakt zu entscheiden, vereinbarten Kunde und Berater, beide Kandidatenpools direkt gegeneinander zu testen — innerhalb einer einzigen Shortlist, bewertet nach denselben Kriterien.
Eine Shortlist. Zwei Kandidatenpools. Ein direkter Vergleich.
Die Besetzung erfolgte als exklusive, mandatierte Executive Search mit landesweiter Marktabdeckung in den USA.
- Systematische Erfassung beider Kandidatenpools — der Branche (Garne, Fäden, technische Textilien) und der Automobilzulieferindustrie.
- Eine einzige Shortlist mit sieben Kandidaten, bewusst so strukturiert, dass beide Profile direkt nebeneinanderstanden.
- Eine Runde persönlicher Gespräche mit vier Finalisten am US-Hauptsitz des Kunden — eine zweite Interviewrunde war nicht erforderlich.
- Strukturierter, kriterienbasierter Vergleich über beide Pools hinweg — der Kunde konnte die strategische Frage anhand realer Kandidaten statt anhand von Annahmen entscheiden.
- Die Bereitschaft zum Umzug in die Region des Firmensitzes im Westen der USA wurde von Beginn an als harte Anforderung geprüft.
Der Kandidat, der beide Profile vereinte
Der platzierte Kandidat löste die Entweder-oder-Frage des Kunden, indem er beide Hintergründe vereinte: eine Karriere in technischen Textilien mit Entwicklungsverantwortung auf Konzernebene für Automotive-Anwendungen. Er brachte die technische Sprache und das Kundenverständnis der Branche ebenso mit wie die Prozessdisziplin und Standards der Automobilindustrie — und war uneingeschränkt bereit, in die Region des Firmensitzes im Westen der USA umzuziehen.
Warum diese Besetzung funktionierte
Der vom Kunden gewünschte Vergleich erwies sich am Ende nicht als Entweder-oder. Der platzierte Kandidat sprach die technische Sprache der Branche und kannte die Beschaffungs- und Qualitätsstandards der Automobilwelt von innen — exakt die Kombination, die die Transformation erforderte.
Eine Shortlist, die zwei Besetzungen ermöglichte
Dieselbe Shortlist führte zu einer zweiten Besetzung. Unter den sieben Kandidaten befand sich ein Senior Global Accounts Executive aus der Branche, der ein globales Portfolio von über 500 Mio. US-Dollar in rund fünfzig Ländern verantwortet hatte — mit langjährigen Beziehungen zu den weltweit führenden Konsumgütermarken. Der Kunde war von seinem Profil so überzeugt, dass ein zweites Engagement folgte: die Berufung an die Spitze des globalen Key-Account-Portfolios der Gruppe — mit Sitz in Hongkong, Verantwortung für die wichtigsten Fertigungsmärkte Asiens und direkter Berichtslinie an den Vorstand.
Zwei Führungskräfte. Messbares globales Wachstum.
Der neue Managing Director übernahm die Führung der US-Tochtergesellschaft und der Geschäftstransformation. Die zweite Besetzung entwickelte sich zu einer der wirkungsvollsten kommerziellen Personalentscheidungen der Gruppe. In den Jahren nach seinem Eintritt erzielte der Global Accounts Executive:
- 30 % Umsatzwachstum pro Jahr im Global-Accounts-Portfolio — durch beschleunigte Markenkonversionen und abgestimmte Umsetzung über globale und regionale Märkte hinweg.
- 14 Mio. US-Dollar inkrementelles Geschäft durch ein Lieferantenkonsolidierungsprogramm in den wichtigsten Fertigungsregionen Asiens.
- Die erste globale Key-Account-Struktur der Gruppe — ein zentrales Steuerungsmodell über mehr als 20 Länder anstelle fragmentierter regionaler Verantwortung.
- Um 40 % verkürzte Entscheidungszyklen und um 120 % gesteigerte Nominierungsraten — durch die direkte Verknüpfung von Sourcing-Büros der Marken mit den Fabriken.
Beide Führungskräfte gingen aus einem Engagement, einer Shortlist und einer einzigen Gesprächsrunde hervor.
Bereiten Sie eine Schlüsselbesetzung in den USA vor?
Wenn eine Tochtergesellschaft im nordamerikanischen Markt hinter den Erwartungen zurückbleibt, liegt die Ursache häufig nicht im Marktpotenzial, sondern in der Passung der Führungsstruktur zum lokalen Marktumfeld.
Ein vertrauliches Gespräch kann helfen zu klären, ob eine unabhängige Managementanalyse oder ein Executive-Search-Mandat sinnvoll ist, um die Grundlage für nachhaltiges Wachstum zu schaffen.
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