MEDIZINTECHNIK & LIFE-SCIENCE-FERTIGUNG · FAMILIENUNTERNEHMEN IN DER KRISE

Verraten vom eigenen Team. Uns hat sie vertraut, es wieder aufzubauen.

Als die US-Führungsriege eines familiengeführten Medizintechnik- und Life-Science-Herstellers über Nacht zusammenbrach, musste die Tochter des Gründers entscheiden, wem sie beim Wiederaufbau noch vertrauen konnte.

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Inhalt

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DIE AUSGANGSLAGE

Sechs Jahrzehnte lang wurde ein familiengeführter Schweizer Hersteller von Präzisionsgeräten für die Medizintechnik-, Biotech- und Pharmaindustrie so geführt, wie viele Mehrgenerationen-Unternehmen geführt werden: leise, loyal und weitgehend abseits der Öffentlichkeit. Die amerikanische Tochtergesellschaft im Nordosten der USA hatte sich zum größten Einzelmarkt des Unternehmens entwickelt – ein Team von rund 40 Mitarbeitenden, mit eigener Montage in den USA.

Als die Gesundheit des alternden Gründers nachließ, kehrte seine Tochter zurück, um das Unternehmen zu stabilisieren – nachdem sie sich zuvor eine eigene Karriere und ein eigenes Leben weitgehend abseits des Familienbetriebs aufgebaut hatte. Was sie vorfand, war schlimmer als eine Führungslücke: Leitende, familienfremde Führungskräfte hatten begonnen, das Unternehmen zum Verkauf vorzubereiten – ohne die Eigentümerfamilie zu informieren.

Während sie ihre Reise in die USA vorbereitete, um den amerikanischen Betrieb persönlich zu prüfen – inklusive einer Bestandsaufnahme vor Ort –, kündigten der Präsident der Tochtergesellschaft und die Vertriebsleiterin (VP Sales) innerhalb weniger Tage. Die amerikanische Vertriebsorganisation stand plötzlich ohne Führung da – genau in dem Moment, in dem neue US-Zölle die Nachfrage nach den Kapitalgütern des Unternehmens spürbar unter Druck setzten.

DAS ENGAGEMENT

TH Bender wurde beauftragt, die amerikanische Führungsmannschaft praktisch von Grund auf neu aufzubauen: zunächst ein neuer President bzw. CEO für die US-Tochter, dann eine Vertriebsleitung (VP Sales) – und, mehrere Monate später, als ein verändertes Marktumfeld ein Umdenken beim Budget erzwang, eine Betriebsleitung (Director of Operations) für den US-Produktionsstandort.

UNSER VORGEHEN

Suchdisziplin unter echtem Druck.

Über die drei Suchmandate hinweg identifizierten und bewerteten wir landesweit deutlich über 800 Fach- und Führungskräfte – von globalen Medizintechnik- und Life-Science-Herstellern bis zu spezialisierten Präzisionsfertigern –, um echte, geprüfte Shortlists aufzubauen, statt uns mit dem Naheliegenden zu begnügen.

Wissen im Unternehmen halten, nicht nur Stellen besetzen.

Zwei langjährige Mitarbeitende mit tiefem Produkt- und Marktwissen bewarben sich intern auf Positionen, die am Ende extern besetzt wurden. Wir begleiteten beide Kandidaturen mit derselben Sorgfalt und demselben Respekt wie jede externe Bewerbung – und beide blieben dem Unternehmen in ihren bisherigen Rollen erhalten. So ging der Firma nicht auch noch dieses Wissen verloren, im selben Jahr, in dem sie ohnehin schon genug verloren hatte.

Wissen, wann man nicht besetzt.

Die CEO-Suche brachte starke Finalisten hervor, darunter eine erfahrene Sanierungspersönlichkeit mit zwei erfolgreichen Unternehmensverkäufen in der Vorgeschichte. Doch nach einem Jahr der Erschütterungen und einem Führungsteam, dem sie nicht mehr traute, traf die Tochter des Gründers die schwerere Entscheidung: Sie würde die US-Tochter vorerst selbst führen, statt sie mitten in der Krise einer außenstehenden Person zu übergeben. Wir haben diese Entscheidung mitgetragen, statt eine Besetzung zu erzwingen, die nicht mehr zur Lage passte – denn das richtige Ergebnis für eine Mandantin ist nicht immer eine Einstellung.

Neuausrichtung an ein verändertes Marktumfeld, ohne Abstriche beim Anspruch.

Unsere erste Shortlist für die Betriebsleitung brachte starke, gut qualifizierte Finalisten hervor – zu Gehaltsvorstellungen, die für ein etwa doppelt so großes, vor-tarifäres Geschäft kalkuliert waren. Statt eine Besetzung zu erzwingen, die das Budget nicht getragen hätte, führten wir eine zweite, erweiterte Suche durch, die auf die tatsächliche Größe der Tochtergesellschaft abgestimmt war – ohne beim operativen Anspruch für die Werkshalle Kompromisse einzugehen.

DAS ERGEBNIS

Eine neue Vertriebsleitung (VP Sales)

wurde innerhalb eines Monats identifiziert, geprüft und dem Mandanten vorgestellt – und trat sieben Wochen später die Position an. Damit erhielt die Vertriebsorganisation, die über Nacht sowohl ihre Führung als auch ihren Boden verloren hatte, ihre Richtung zurück.

Eine Betriebsleitung (Director of Operations)

wurde nach zwei disziplinierten Suchrunden besetzt – zu einem Gehaltsniveau, das das Unternehmen tatsächlich tragen konnte. Die Position verantwortet heute das operative Tagesgeschäft am Standort und berichtet an die neu berufene COO-Position der Tochtergesellschaft.

Der wichtigste Platz im Unternehmen

ist mit genau der richtigen Person besetzt: der Tochter des Gründers, die die US-Tochter heute selbst führt – mit einer rund um sie neu aufgebauten Führungsmannschaft und ohne weitere Abgänge seither.

Was am meisten heraussticht, ist jedoch keine einzelne Besetzung. Nachdem sie von genau den Führungskräften hintergangen worden war, die das Familienunternehmen eigentlich schützen sollten, war es weder die einfache noch die zu erwartende Entscheidung, einer externen Beraterin dasselbe Vertrauen entgegenzubringen. Sie hat es trotzdem getan.

Führung neu aufbauen nach einer Vertrauenskrise?

Wir helfen familiengeführten Herstellern, ihr US-Geschäft genau dann zu stabilisieren, wenn es darauf ankommt – schnell, diskret und ohne Kompromisse.

Unverbindlich. Absolut vertraulich.

Alle Unternehmens- und Kandidatendaten wurden aus Vertraulichkeitsgründen anonymisiert.